很多公司都想擁有“外聘中高層且成功融入”的能力，尤其是處于快速成長期、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的公司來說。

但是，很多公司做得不好。做得不好有很多原因。

有些公司的原因非?；A(chǔ)。比如，老板把自己當(dāng)大爺，認(rèn)為別人都是來求你給個工作的；派個主管去面試高管；承諾給的薪酬獎金不給；創(chuàng)始人情緒控制很差，經(jīng)常傷人；用錯了獵頭，獵頭與候選人一起欺騙公司，等。在這類情況下，優(yōu)秀的人根本招不來。

有些公司的原因會略高級一點，比如沒有提煉人才標(biāo)準(zhǔn)、缺乏好的入職引導(dǎo)、公司有復(fù)雜關(guān)系、業(yè)務(wù)模式還處于探索期，等。在這些情況下，會有不錯的人來，但絕大部分都活不長，待了6-18個月，還沒做出可持續(xù)的貢獻(xiàn)就走了。

還有另外一些公司，公司在業(yè)務(wù)上發(fā)展的還不錯，創(chuàng)始人的綜合能力也經(jīng)過了一定的驗證。但是，在多次外聘中高層無果之后，經(jīng)常會“被動選擇內(nèi)部培養(yǎng)”。這樣的公司，外聘中高層成活率低的原因會更深刻一些。

對第三類公司及這些比較優(yōu)秀的創(chuàng)始人，我最近有一個觀察，創(chuàng)始人在識人用人方面“過于追求確定性”，是公司外聘中高層成活率低、“被動選擇內(nèi)部培養(yǎng)”的一個非常底層的原因。

創(chuàng)始人在識人用人方面“過于追求確定性”有什么典型體現(xiàn)？

• 識人的時候，特別注重硬性的工作經(jīng)驗：在哪個大公司干過多少年、是否是同行業(yè)的公司、做的事情與招聘崗位要做的事是否一致、學(xué)的專業(yè)是否對口，等。這種識人導(dǎo)向，有一個默認(rèn)的基本假設(shè)：專業(yè)經(jīng)驗可以預(yù)測高績效。

• 找人的時候，想找那種有成功經(jīng)歷驗證的“江湖成名”人物?？墒?，一來這種人成本都很高；二來這種人從來不缺工作機會。于是，見識過幾個高手之后，雖無法成功吸引，但眼光上去了，別的半成品就再也看不上眼了。

• 用人的時候，特別強調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向”。這種結(jié)果導(dǎo)向規(guī)避了很多“人際矛盾”。比如，高管在討論晉升的時候，大家都用績效結(jié)果來討論，矛盾會比較少；假如用“潛力”或“價值觀”這種語言，大家都覺得“主觀”。這種用人導(dǎo)向，有一個默認(rèn)的基本假設(shè)：高績效就等于高潛力。

• 還有一個次要的體現(xiàn)，就是只喜歡那些與自己背景類似的人。學(xué)歷不高的創(chuàng)始人，對高學(xué)歷的人心存警惕；農(nóng)村出身的人，對于大城市的人有點拿不準(zhǔn)；草莽出身的，對于大外企出來的人就會心存芥蒂；等等。

這些行為的背后，都體現(xiàn)了對“確定性”的追求：

• 專業(yè)經(jīng)驗是相對確定的，也是相對容易衡量的；

• 績效結(jié)果是相對確定的，也是相對容易衡量的；

• 經(jīng)歷背景也是相對確定的，也是相對容易衡量的。

同時，這三點還有一個共同性：它們都是“向過去看”的。

總體來說，這是一種向過去看、以確定性為導(dǎo)向的識人用人理念。

以確定性為導(dǎo)向有什么問題？

這種向過去看、以確定性為導(dǎo)向的識人用人理念有什么問題？

我們每個人都需要確定性。為了“確定性”，我們實際上愿意付出很大代價。

比如，我們?yōu)槭裁葱枰放?？因為品牌提供了確定性，降低了我們的選擇成本。所以我們愿意付出“品牌溢價”。

比如，道理上講，每個人都想過好日子。但是實際上，苦日子里也有很多“確定性”。那些確定性就會讓絕大部分人遲遲不肯做出改變。

比如，選供應(yīng)商的時候，你選擇了一個長期合作伙伴，即使你知道他們公司的強項不在這。但是，這種長期的了解和信任就是確定性。

再比如，成功案例也是確定性。你指明要挖某個公司的人，只是因為那個公司的成功，而不一定是那個人能力怎么樣，是否適合你。

實際上，追求“確定性”在決策中起著比我們意識到的更大的作用。

諾獎獲得者、行為經(jīng)濟學(xué)家卡尼曼和特維斯基曾出了一個思考題：

你面臨兩個選擇：A）直接得到100萬；B）有50%的機會得到1億，當(dāng)然還有50%的機會什么都沒有。

你選哪個？很多人都會選擇第一個。

第一個，就是“確定性”。

有句俗話：“十鳥在林，不如一鳥在手”。那“一鳥”，就是“確定性”；而那“十鳥”，就是“可能性”。

可是，我們得到了確定性，卻失去了可能性。

對于創(chuàng)始人和高管來說，應(yīng)該首選確定性嗎？

實際上，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常面對“十鳥在林”的挑戰(zhàn)。也正是因為幸運地抓住了“十鳥在林”的機會，才可能收獲巨大的成功。



回到識人用人這個議題來，創(chuàng)始人應(yīng)該首選確定性嗎？



很多創(chuàng)始人在做業(yè)務(wù)方面還是很敢于選擇“十鳥在林”的。但是，在識人用人方面，可能都沒有意識到自己選擇的是“一鳥在手”。

專業(yè)經(jīng)驗真的可以預(yù)測高績效？

高績效就等于高潛力嗎？

相似經(jīng)歷的人就會好用嗎？



這些關(guān)鍵問題，值得每個創(chuàng)始人認(rèn)真思考和反思。





圖片
“被動選擇內(nèi)部培養(yǎng)”有什么問題？



“被動選擇內(nèi)部培養(yǎng)”有什么問題？為什么要有外聘中高層的能力？



“外聘中高層”是一個組織與外部進(jìn)行“信息、能量交換”的重要方式之一，是一個組織保持“開放”的重要方式之一。



這種向過去看，以確定性為導(dǎo)向的理念會不斷自我強化，走向“封閉自洽”：

老板對老員工知根知底；員工對于什么時候該說話什么時候不該說話也搞得門清兒。這種“確定性”讓老人舒爽。而新來的人，在這種“高語境”氛圍下，能力打折得厲害（本來是100分，短期內(nèi)只能發(fā)揮出60分）。所以成活率會大大降低。

老員工的保障現(xiàn)金薪酬明顯低于市場水平，靠年底獎金或長期股權(quán)彌補。對這種彌補，老員工一點都不會懷疑。新來的人，如果想得到市場水平的現(xiàn)金薪酬，會被認(rèn)為是缺乏創(chuàng)業(yè)精神，不信任老板。于是，大部分優(yōu)秀的人進(jìn)不來。公司突破了薪酬區(qū)間吸引來的人，也容易引起很多矛盾，不容易存活。

公司用“結(jié)果”來衡量人、獎勵人，員工更愿意做那些比較容易被看到的結(jié)果。結(jié)果，那些長期的、不容易被衡量的職能，就更難從外部吸引，吸引進(jìn)來了也更難存活。

新來的中高層，如果自我感覺跟創(chuàng)始人背景不太一樣，只好主動、盡早知難而退。



久而久之，這種向過去看、以確定性為導(dǎo)向的做法會逐漸變成“難以打破的平衡”，外聘中高層會越來越難以成活。



外界環(huán)境比較順的時候，這種“被動選擇內(nèi)部培養(yǎng)”是沒有什么大問題的。



只有當(dāng)我們“居安思?！?，預(yù)想公司遇到原有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略迭代轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略探索突破的挑戰(zhàn)時，才會顯示出其問題。





圖片
如何平衡確定性與可能性？



在識人用人方面，我們的挑戰(zhàn)不在于拋棄確定性，而在于平衡確定性和可能性。



在識人和用人方面，如何平衡確定性與可能性？



下面給大家提供幾個建議，權(quán)作拋磚引玉。



第一個建議，尋找引路人。對你是恐懼圈的東西，對別人可能就是的舒適圈。比如你想招外企的人、大公司的人，找那些有這種經(jīng)歷的引路人。但是，一定要注意，要找到那個圈子里優(yōu)秀的人。比如在外企里、大廠里就比較優(yōu)秀的人而不是一般的人。不然都難以分別出那類人中的優(yōu)秀人才與一般人才。



第二，在識人方面，從主要看“專業(yè)經(jīng)驗”進(jìn)化到“通用素質(zhì)能力+專業(yè)經(jīng)驗”。換句話說，你要迭代自己（以及你的公司）的“人才審美”。



專業(yè)經(jīng)驗對于基中層、對于專業(yè)技術(shù)類人員的績效預(yù)測性會更強（就像看年齡、體格就可以預(yù)測某些體力工作人員的績效一樣）。但是，專業(yè)經(jīng)驗對于管理類尤其是高層管理者的績效預(yù)測性不高。相對來說，那些通用素質(zhì)能力的預(yù)測性會更強（比如系統(tǒng)思考、方向感、學(xué)習(xí)能力、影響能力等）。



第三，在用人、評價人方面，從“績效評估”進(jìn)化到“績效+潛力”評估。



注意，這個建議絕對不是只看潛力。我們要考慮的是調(diào)整“確定性”在人才決策中的占比?？梢院饬康?、確定的東西是占50%，還是占90%？



與此相關(guān)，就要找到自己的“潛力理論”。你如何評價一個人的潛力？即使你承認(rèn)潛力的重要性，但是你有好的理念和方法去鑒別潛力嗎？比如，如何判斷毫無專業(yè)經(jīng)驗的學(xué)生的未來發(fā)展?jié)摿?？你有判斷能力，你的公司有判斷能力嗎?br />


當(dāng)然，有一些人還處于“根本不承認(rèn)有潛力這件事”的階段，這就是個“哲學(xué)”問題了，需要每個人與自己坦誠對話。



還有些人認(rèn)為“投資于潛力是個錯誤策略”。這背后，我觀察到的是，絕大部分人是因為不善于投資于潛力才這樣認(rèn)為的。“我做不到，所以它是錯的。”



第四，要允許更多的“因人設(shè)崗”，而不是“按圖索驥”。



注重可能性的創(chuàng)始人，不會對“因人設(shè)崗”嗤之以鼻。



中高層人員經(jīng)常都不是標(biāo)準(zhǔn)件，也不是當(dāng)期想招到什么樣的就能遇到什么樣的



實際上，因崗設(shè)人是一個典型的工業(yè)經(jīng)濟的做法：想一想生產(chǎn)線上的人，實際上，人都是為機器服務(wù)的。在知識工作者占大多數(shù)的公司，“因崗設(shè)人”經(jīng)常會扼殺員工的工作積極性和創(chuàng)造力，也就是“可能性”。



你的組織形態(tài)和實踐，要有利于發(fā)揮“可能性”，而不只是服務(wù)于“確定性”。比如，OKR就要比KPI多一些可能性。



第五，從“ToC”視角進(jìn)化到“先ToB再ToC”。不要在任何單個個人身上去尋找確定性，而要從一個群體去尋找確定性；從組織能力中尋找確定性，而不是只是從人才上尋找確定性。



比如，任何單個管培生都可能令你大跌眼鏡。但是你相信不相信管培生這個群體可以有“確定性”？



你看好某個人曾經(jīng)有過一些創(chuàng)新成果，于是任命ta為創(chuàng)新業(yè)務(wù)總經(jīng)理，ta就能夠創(chuàng)新嗎？如果你把注意力放在建立context/土壤、招聘一群有創(chuàng)新意識的人，創(chuàng)新早晚會出來。這些context/土壤、一群人就是“確定性+可能性”，而任何單個人都不是“確定性”。





圖片
結(jié) 語



導(dǎo)致一個公司外聘中高層成活率低的深刻原因很多。創(chuàng)始人（及高管們）“過于追求確定性”是其中的一個，但絕對不是唯一的底層原因。

 

很多創(chuàng)始人（及高管們）在做業(yè)務(wù)方面、戰(zhàn)略探索方面，是很善于平衡“確定性”和“可能性”的。但是在識人用人方面，可能都沒有意識到自己過于追求“確定性”。

 

識人用人，也是個勇敢者的游戲：過于追求確定性，就會失去可能性；只重視可能性，則可能輸?shù)镁狻?br />
 

勇敢者不是沒有恐懼，而是善于把“不確定性”轉(zhuǎn)化為“可能性”，善于超越“確定性”所帶來的安全感和方便。

 

謹(jǐn)以本文提醒那些在業(yè)務(wù)上已經(jīng)做得比較優(yōu)秀的創(chuàng)始人（及高管們）：在識人用人方面，也要平衡好“確定性”和“可能性”。